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挑战型品牌的进攻目标

作者:乔春洋 提交日期:2008-11-25 14:42:48

    军事上的目标原则认为:每一次军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目标。挑战型品牌的竞争目的不外乎打垮或挤走竞争对手,扩大市场占有率,而要实现这一目标首先必须选择攻击的目标对象。大体上说,它可以选择的攻击目标有3类:领导型品牌、同类品牌和小规模品牌。


    1.攻击领导型品牌


    风险与回报常常是成正比的,攻击领导型品牌就是一个既有高风险又有潜在高回报的策略。进攻者可能会认为,打垮领导型品牌,它就是领导型品牌,事实上并非如此。目前,在国际市场上的领导型品牌有一些是抢先进入市场的拓荒品牌,如可口可乐、柯达、IBM、微软、格兰仕;另一些则是由后来居上的挑战型品牌发展而成的,例如诺基亚、泰诺等。由于采用了正确的竞争策略,这些后来居上的挑战型品牌成功的比率很高,常常在产品的早期增长阶段即已成为领导型品牌。这些挑战型品牌成功的秘诀归结起来主要有5个方面:重视大众市场,决策层对策略目标的坚持,长期的品牌投资,不计代价地研究创新和充分发挥经营优势。这5个方面的失误也是许多领导型品牌失败的致命伤。


    (1)重视大众市场。在市场营销中,大众市场几乎是恶性竞争的同义词,已形成低价位、低收益的不良形象。一般企业都强调自己产品的特色,来进行市场定位,以提高价格,增加收益。对成熟的产品而言更是如此。但是新开发的市场情况恰好相反。新产品刚刚上市,常常质量不稳定,价格高,用途少,知名度低,难以吸引消费者。要突破这个阶段的困境,必须开发大众市场。20世纪发生的一场对录像机市场的争夺战,就说明了开发大众市场的重要意义。


    1956年,安派克(Ampex)公司首先推出录像机,每台5万美元,成为录像机市场的拓荒品牌。而与安派克竞争的只有远远落后的的东芝与RCA两个公司,安派克几乎独占了录像机市场。但安派克并没有把握时机改进产品质量,降低售价,打开大众市场,反面希望降低对录像机市场的依赖,转而开发音响器村与电脑配件。就在这个时候,新力、JVC与松下3家企业都看出了录像机大众市场的潜力,决定联手研制。新力和JVC均把每台录像机售价500美元作为努力的目标。经过20年努力,经于开花结果。1970年之后的15年中,JVC录像机的销售额从200万美元跃升到20亿美元,松下录像机的销售额从600万美元增加到30亿美元,新力录像机的销售额从1700万美元上升到20亿美元。而同期安派克的销售额仅从近2.9亿美元增加到4.8亿美元。虽然安派克曾在70年代初期重新朝大众市场努力,但很快就因技术障碍而失败,只好将一手开创的录像机市场让给别人。


    (2)决策层对策略目标的坚持。新产品成功是经年累月在设计、生产和营销上一步步创新积累的结果,而决策层对策略目标的坚持是这个漫长过程的重要支柱。美国RCA公司开拓彩色电视机市场的历程,就是一个典型的例子。


    RCA公司于1945年率先推出彩色电视机。当时绝大多数电视节目还停留在黑白阶段,而且黑白电视机的收视效果也非常好,因此消费者对彩色电视机不太感兴趣。RCA公司知道,要想赢得更多消费者,就必须做长期准备,因此决定从两个方面着手:一方面致力于提高彩色电视机质量,另一方面要求下属子公司美国全国广播公司(NBC)播出彩色电视节目。经过10多年努力,到20世纪60年代中期,消费者终于认可了彩色电视机,彩色电视机市场随之打开。RCA也奠定了长期的领导者地位。


    (3)长期的品牌投资。品牌要取得领导地位,决策者要有远见卓识,要对品牌进行长期投资,使品牌度过产品研制与营销上的挣扎期。长期投资包括两个方面:一方面要有足够的经济资源,另一方面还要愿意将经济资源运用于产品开发与品牌建设上。缺少任何一方面,企业都会失去未来市场,品牌的发展也只会有头无尾。


    (4)不计代价地研究创新。挑战型品牌必须不断创新,才能适应消费者的需求、科技的进步与竞争环境的变化,才能后来居上,成为领导型品牌。但是,企业中常常有阻碍创新的不利因素,主要有:第一,企业安于现状而减缓创新。安派克公司丧失录像机市场和录像机品牌的领导地位,就是一个有力的例证。第二,企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位而不乐于创新。IBM就曾经减缓小型电脑与工作站的发展,以维护当时的大型主机电脑市场。第三,企业组织过于庞大会阻碍创新。虽然IBM和GM都有丰富的科技与经济资源,但都因为组织内部层层关卡的限制,延缓了创新产品上市的速度。


    吉列剃须刀的发展历史是品牌以创新获得市场领导地位的最佳证明。1930年,美国吉列公司瞄准大众市场,推出了有可丢弃刀身的廉价安全剃须刀,从此改写了剃须刀的
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